חיפוש
  • דויד ניסן

אֵמוּן - המשתנה שמשנה את הכל

החשיבה הניהולית הרווחת מייחסת הצלחה ארגונית ועסקית לרוב לשני פרמטרים עיקריים. א. גיבוש האסטרטגיה הנכונה לארגון / לעסק ב. יכולת ביצוע והוצאה לפועל של האסטרטגיה מן הכוח אל הפעול, מתכנון לביצוע ולמימוש. טפחו את שני אלו ועליתם על המסלול להצלחה.

בצדק רב מאמצים ארגוניים רבים מכוונים לטיפוח היכולות הללו. משאבים רבים מושקעים בתהליכי חשיבה ארגוניים, בניתוחי שוק, בגיבוש ובכתיבת אסטרטגיות, בשימוש בטכנולוגיות של בינה עסקית, בהדרכת עובדים והרשימה עוד ארוכה. אין ספק כי כלל המאמצים הללו חשובים וקריטיים עבור הצלחתו של כל ארגון. ברם, ישנו משתנה אחד נוסף, בעל אופי חמקמק משהו, אשר עשוי להשפיע באופן דרמתי על מידת הזריזות הארגונית ועל העלויות הכספיות הכרוכות בדרך למימוש התוכניות הארגוניות. למשתנה הזה קוראים – אֵמוּן TRAST .

טום פיטרס מחשובי ההוגים בתחום הניהול בארה"ב, מציין באחד מספריו כי אין ספק שטכניקה וטכנולוגיה מהווים מרכיבים חשובים מאוד באיכות ההתנהלות של ארגונים ועסקים כיום, אך הוספת המשתנה של אמון הופכת להיות הסוגיה של העת הזו. המהירות אל השוק speed to market מהווה את אחד המרכיבים התחרותיים הקריטיים בין ארגונים וחברות וכפי שנראה למרכיב האמון בתרבות הארגונית השפעה עצומה על המהירות שבה קורים הדברים.


הבעיה ומחיריה

אחת הבעיות בעיסוק סביב נושא האֵמוּן בעולם העבודה ובהקשר הארגוני נוגעת בעובדה כי אֵמוּן נתפס כמשהו חמקמק שקשה לאמוד אותו ולכמת אותו. ככזה, מנהלים רבים נוטים לא מספיק לשים לב אליו. מעבר לכך, רבים טועים לחשוב כי אֵמוּן הוא משתנה, שאו שיש אותו, או שאין אותו, ואין הרבה מה לעשות ביחס אליו. אֵמוּן נתפס כ'כימיה' בין אנשים כמשהו שבוודאי אם קיים, מייצר איכות משמעותית ובעלת ערך במערכת היחסים, אך ככזו שלא ניתן באמת להשפיע עליה. תפיסה מוטעית זו תורמת אף היא לחוסר תשומת הלב של רבים מאתנו למרכיב האֵמוּן במישור הארגוני –מרכיב שכפי שנראה בהמשך יש המון מה לעשות ביחס אליו.

אז נכון, קשה לכמת ולאמוד את משתנה האֵמוּן בעולם העבודה ובכל זאת הוא נמצא בכל מקום ומשפיע באופן דרמתי הן על המהירות שבה קורים דברים והן על היבטים חשובים נוספים. הניסיון מלמד, שנכון לקבוע כי ארגונים בהם קיימת רמה נמוכה יחסית של אֵמוּן בין ה'שחקנים' השונים, מתפקדים באופן איטי יותר. במקרים אלו תהליכים מלווים בתחושות של חשד ובהתנגדות ואלו יוצרים 'חיכוך'. בדיוק כמו בפיזיקה גם בחיים הארגוניים, לחיכוך ישנם שתי השפעות. ראשית, החיכוך גורם לאיבוד אנרגיה של תנועה – קרי, גורם להאטה. שנית, על מנת להתגבר על ההאטה הנוצרת מן החיכוך קיים צורך להשקיע אנרגיה נוספת – קרי משאבים נוספים. השקעה נוספת זו של אנרגיה ארגונית בסופו של יום מעיבה על הארגון, מתישה אותו – וכן היא גם עשויה לעלות הרבה מאוד כסף.

בהיעדר אמון ארגונים הופכים להיות בירוקרטיים יותר ופוליטיים יותר. רמה נמוכה של אמון יוצרת אג'נדות חבויות, פוליטיקה, קונפליקטים בין אישים, יריבויות בין מחלקות, חשיבה של WIN-LOSE , תקשורת מתגוננת – כל אלו כאמור מאטים את הארגון. לעומתם, ארגונים המשכילים לנהל תהליכים המעוררים אמון בין שותפיהם ובעלי העניין בתוכם ומחוצה להם (משקיעים, לקוחות, ספקים וכדו') מרוויחים במישורים רבים העשויים להשפיע בסופו של יום באופן משמעותי על מידת הצלחתן.


TRUST IS EVRYWERE

נראה כי הסוגיה של אֵמוּן בעולם העבודה נמצאת בכל מקום ומקבלת ביטויים והתייחסויות רבות. הנה לכם מקבץ של משפטים אופייניים, המשקפים הלכי רוח של עובדים במקומות בהם נעדר מרכיב האמון מן התרבות הארגונית. "אני לא יכול לסבול את הפוליטיקה בעבודה. אני מרגיש איך העמיתים שלי מחבלים במאמצים שלי. זה נראה כאילו כל אחד לעצמו והכל כשר בדרך לקידום." או "אני עובד בארגון שמשופע בבירוקרטיה. כל דבר קטן שרוצים לקדם לוקח שנים. אני צריך לקבל אישור לקנות עיפרון" . " אם אני יאמר באמת את מה שאני חושב אני יפוטר או יהפוך להיות בלתי רלוונטי." "אני מרגיש שהתרומה שלי בארגון בקושי מוערכת ולא זוכה להכרה ראויה". "הבוס שלי מנהל אותי ב'ניהול מיקרו' בכל משימה שאני עוסק בה. הוא מתייחס אלינו כאילו שאיננו ראויים לאמון." – נשמע לכם מוכר?

אנו רגילים לחשוב על אמון כמשתנה המשפיע על איכותם של מערכות יחסים בין אנשים או אינדיבידואלים בלבד. לכולנו יש חוויות שמאשרות ומאששות את ההבדל בין מערכות יחסים שהיו מבוססות על אמון לכאלו שלא היה בהם את המרכיב הזה. חוויות אלו מלמדות אותנו בבהירות רבה שההבדל איננו קטן הוא דרמתי. כיצד נראית התקשורת בין הצדדים? באיזו מהירות ניתן לקדם דברים? האם אנו חשים כהולכים על קליפות ביצים ובאופן קבוע מבינים או מפרשים אותנו שלא כהלכה. האם אנו נהנים ממערכות יחסים אלו או שאנו חווים אותם כמכבידות מעיקות ומסורבלות?


אֵמוּן ותרבות ארגונית

אֵמוּן מהווה מרכיב משמעותי לא רק במערכות היחסים בין פרטים, אלא כאמור גם ברובד הארגוני והוא מהווה נדבך בכל תרבות ארגונית. עד כמה קיימת הלימה ועקביות בין המסרים הגלויים של הארגון כלפי עובדיו לבין המסרים הסמויים הבאים לידי ביטוי באופן שבו הארגון מתנהל ומתנהג בפועל. כך למשל, ארגון המדבר על כך שהוא סומך על שיקול הדעת של עובדיו, אך בפועל טורח לכתוב נהלים רבים ביחס לכל דבר וענין בניסיון 'להבטיח' התנהלות מסוימת ולמנוע את שיקול הדעת של העובדים, מעביר בכך מסר סותר. כולנו הרי יודעים כי המסרים העולים מן ההתנהלות בפועל חזקים הרבה יותר מהצהרות מילוליות וכי הפער הזה פוגע קשות במידת האמון שחשים עובדים כלפי הארגונים בהם הם עובדים.

אמון תופס מרכיב קריטי גם בתדמית הארגון כלפי השוק והציבור. ארגונים המשכילים לבסס ולשמר רמה גבוהה של אמון בינם לבין קהל לקוחותיהם מצליחים באופן משמעותי להגדיל את היקפי המכירות שלהם. לקוחותיהם הופכים להיות לקוחות חוזרים ומביעים בכך את אמונם חזרה בארגון.


אמון ומחוברות ארגונית.

עד כה הזכרתי כי אמון גבוה או היעדרו בתרבות הארגונית משפיעים על מידת הזריזות הארגונית ועל המידה שהם הופכים להיות אירגונים בירוקרטיים או פוליטיים מאוד. אולם לרמת האמון בארגון השפעה על תופעות ארגוניות נוספות מלבד היכולת להאיץ תהליכים או להאט ולסרבל אותם. במציאות שבה חווים עובדים ומנהלים של הארגון, רמה נמוכה של אמון, וכתוצאה מכך חוסר יכולת להביע את עצמם ולהשפיע, נוטים להפגין מידה נמוכה יותר של מעורבות ומחויבות כלפי המשימות שלהם וכלפי מקום עבודתם. מציאות זו עשויה להביא בסופו של יום לתדירות רבה יותר של חילופים בכו"א שכן עובדים ומנהלים כשרוניים יעדיפו למצוא את עצמם במקומות עבודה בהם יפגינו כלפיהם מידה רבה יותר של אמון ויאפשרו להם לבוא לידי ביטוי באופן מלא יותר.


אמון וחדשנות

בניגוד לכך במציאות שבה שוררות רמה גבוהה של אמון בתרבות הארגונית, מתהווה קרקע פורייה ליוזמה וליצירה של שיתופי פעולה משמעותיים בין גורמים ומחלקות שונות בארגון, ברמה שהיא מעבר לתיאום תכני בין יחידיות ארגוניות. כאשר קיים אמון גבוה קיימת יותר תקשורת, אנשים פחות עסוקים בשאלות של קרדיטציה ופועלים ממקום פשוט יותר ליצירה של חיבורים בעלי ערך לארגון. אין ספק כי במציאות שכזו יצירתיות וחדשנות מתאפשרות גם כן באופן משמעותי יותר משום שאלו משגשגים רק במקום שבו קיימת תחושה בטוחה לחשוב יחד ולנסות דברים חדשים.


שלוש עקרונות ברזל ליצירת תרבות ארגונית מבוססת ומעוררת אמון.

על מנת לקדם ולבסס אמון ברמה הארגונית והמערכתית ובאופן שיטתי נדרשים מנהלים ומנהיגים בארגונים לבחון באופן יסודי את האופן שבו הם מעצבים את המערכות שלהם, את התהליכים והמדיניות הארגונית באופן שיקדמו ויבססו אמון ברמה התרבותית . נראה כי ברובד זה קיימת חשיבות עליונה להקפדה על שלוש עקרונות ברזל הן בהתנהלות הפנים ארגונית והן אל מול העולם שבחוץ קרי השותפים, הספקים, והלקוחות.

1. עקרון העקביות והיושרה - 'אנחנו מתכוונים ועושים את מה שאנחנו אומרים'. ארגונים מבססי אמון הם כאלו שלעולם לא יסתכנו באמירה ובהתחייבות שקיים חשש שלא יוכלו לבצע או לממש. בארגונים אלו מושרשת הבנה עמוקה כי עמידה במילה ובהתחייבות היא יסוד ראשון במעלה בקיומו של כל ארגון ובשגשוגו לאורך זמן. מחויבות זו נתפסת לרוב כמובנת מאליה אל מול קהל הלקוחות אך נראה כי היא חשובה לא פחות בכל הנוגע לאופן ההתנהלות הפנים ארגונית. ארגונים המצהירים על משהו, יהיה זה כל ערך ארגוני באשר הוא, ('מתן כבוד', 'שירותיות', 'עצמאות', 'יוזמה', וכדו') אך כושלים ביישום התנהגויות התואמות את הצהרתם פוגעים באופן חריף באמון שיירכשו העובדים כלפי הארגון. הלימה בין מסרים ועקרונות, להתנהגויות ופרקטיקות ארגוניות המשתקפות במדיניות ובתהליכים היא תנאי מפתח לביסוס אמון ברובד המערכתי.

2. עקרון הישירות והשקיפות - 'לנו אין מה להסתיר'. ככל שמצליחים ארגונים לבסס תהליכי עבודה המשתפים במידע באופן פתוח, והמקיימים הליכים שקופים בכל ההקשרים הארגוניים (קבלת החלטות, מינויים, היכולת לדבר על מה שכואב באופן אוטנטי וכנה מבלי להסתכן) הם מבססים תחושה של הוגנות והגינות התורמים במידה רבה לביסוס תחושה של אמון. מאמצים אלו נתפסים לרוב כחשובים בהתנהלות הפנים ארגונית אך נראה כי הם לא פחות חשובים גם מול שותפים ולקוחות אשר חשים גם הם יחס הוגן ומכבד המבטיח את המשך מערכת היחסים שלהם מול הארגון.

3. עקרון הקרבה האישית - 'כשמכירים החומות מתמוססות'. כולנו מכירים את החוויה שבה הזדמן לנו להכיר היכרות אישית יותר – עמית, ספק, עובד, לקוח ופתאום נפתח והתאפשר שם משהו שקודם היה נראה לא מתאים, לא בטוח, לא אפשרי וכדו'. ארגונים המקדישים זמן ליצירת הזדמנויות המאפשרות היכרות טובה ואישית יותר בין שחקניה הופכים להיות מקומות בהם קיימת מידה גבוהה יותר של ביטחון ביכולת ובנכונות לשתף פעולה ולפתור בעיות ברוח של WIN-WIN. הגברת ההיכרות האישית ממוססת חומות, מקרבת בין אנשים, מגבירה תחושה של אמון, תורמת לקיצור תהליכים ובכלל מייצרת אווירה נעימה יותר במקום העבודה. יש הטועים לחשוב כי הקדשת זמן להיכרות בלתי פורמלית בין גורמים בארגון היא בזבוז זמן ומשאבים אך המציאות מלמדת כי היא עשויה להיות השקעה שתהיה שווה בסופו של יום הרבה מאוד כסף.

5 צפיות0 תגובות